BLOG
DIGITAL

Blog: Projektets sorte boks

[8. februar 2016] ”Adaptive and Opportunistic”

På Museum of Natural History i London står der på montren med tamhunden: ”Adaptive and Opportunistic”. Det samme gælder projekter. De er godt polstrede fra starten og har indbygget, i deres organisering og styreform, den nødvendige fleksibilitet til at kapere uforudsete hændelser og ændringer, i det omkringliggende miljø.

Dog går det af og til galt alligevel. Risici på projektets radar kan være tættere på end antaget, projektets forsyninger kan vise sig at være mindre end planlagt, eller en kollision med et pludseligt lanceret strategiskinitiativ kan opstå. Endelig kan dårligt samarbejde, eller direkte inkompetence i projektteamet, få fatale følger.

I sådanne tilfælde er det vigtigt at projektet har en sort boks. På trods af at projektet er nødstedt, kan der være værdier og stadig levedygtige elementer, der skal videreføres. Ansvarsfordeling for styrtet kan komme på tale, men vigtigst af alt: Læring om svagheder i governance, styring og leverancemetode.

Hvad bør et projekts sorte boks indeholde?

Inden take-off skal projektets organisering, leveranceplan og budget, være dokumenteret og godkendt. Der kan under projektet blive besluttet ændringer og tilføjelser, men en baseline er påkrævet.

Kommunikation mellem projektets cockpit og styregruppe skal logges med klar markering af, hvornår beslutninger er truffet. Projektlederen skal ligeledes vedligeholde logs over risici, kvalitetsstyring, opstående issues og deres løsning, samt en oversigt over interessenter og ekstern kommunikation.

En balance er dog nødvendig, da det meste kommunikation er intern og af ringe betydning, udover i situationen. Konfigurering er således påkrævet, så det væsentlige efterfølgende kan skelnes fra det uvæsentlige.

Hvad sker der når den sorte boks bliver åbnet?

Som i al nødhjælp er det vigtigste at begrænse skadens omfang. Styregruppens medlemmer, støttet af linieorganisationen, bør etablere et overblik over mulige skader på kunder, processer og økonomi. Et godt udgangspunkt er projektcharter, opdateret budget og leveranceplan samt interessent- og kommunikationsoversigt, hvis en sådan findes.

Ændrer projektets forlis ved annoncerede produktlanceringer? Påvirker det services til virksomhedens kunder? Skal der etableres nødberedskab for at sikre proceseffektivitet? Påvirkes planlagte reduktioner eller udvidelser i organisationen? Er der leverandøraftaler eller projektfaciliteter der skal opsiges? Påvirkes virksomhedens omdømme, og hvorledes kommunikeres forliset internt og eksternt?

Havarikommissionen

Det er vigtigt at en havarikommission får mulighed for at vurdere årsager til projektets forlis. Dette kan have en kontraktmæssig vinkel, i fald leverandører har været involveret en ledelsesmæssig vinkel, og sidst men ikke mindst; en læringsmæssig vinkel. Havarikommissionen bør sammensættes bredt, så et forretningsmæssigt, styringsmæssigt og leverancemæssigt perspektiv anlægges.

Som i flyindustrien bør konklusioner og ny viden om årsager til forlis deles åbent til benefice for fremtidige projekter. 

På vingerne igen?

Dernæst skal det vurderes, om projektets mål fortsat er nødvendige og levedygtige. Holder den bagvedliggende business case fortsat, eller kan risici reduceres - eller ROI øges ved justering i løsning eller implementeringsform? Skal et nyt projekt etableres eller skal dele af projektets scope, leverancer eller bemanding overdrages til andre projekter?

Afslutningsvis skal den foretagne investering afskrives med udgangspunkt i Business case, opdateret projektbudget samt værdifastsættelse af overdragne projektaktiver, og eventuelle delleverancer.

Hent Projektledelsesbrochuren her 

Peter Rahr
Peter Rahr
IT Governance Lead
+45 52189231
todo todo